본질적 가치를 추구하는 브랜드들
‘무명(無名)’이 ‘유명(有名)’한 시대다. 전 세계적으로 가장 널리 알려진 무명 브랜드는 무인양품(無印良品)이다. 1980년 일본 유통업체 세이유의 PB로 탄생한 무인양품은 독립 브랜드로 전환된 후 상품의 기본적 가치에 집중하고, 디자인을 최소화한 슈퍼 노멀(Super Normal)의 상징으로 자리 잡았다. 최근 조사에서는 안목이 까다로운 이태리, 프랑스 소비자들 사이에서도 제품 사용감과 디자인 우수성에서 높은 평가를 받았다.
한국에서는 2015년 출시된 이마트의 PB, 노브랜드가 인기를 끌고 있다. 식품, 생활용품, 가전 등 다양한 품목에서 가격 파괴 상품을 선보여 마니아 소비층을 형성하더니 최근에는 오프라인 전용 매장을 오픈하며 성장세를 굳히는 모습이다. 상품의 핵심 기능과 본질적 가치에 충실한 무인양품과 노브랜드는 각각 ‘이것으로 충분하다’와 ‘브랜드가 아니다. 소비자다’를 캐치 프레이즈로 내건다.
2017년 7월 오픈한 미국의 온라인 스토어 브랜드리스(Brandless)도 주목할 만하다. 세제, 화장품부터 가사용품, 간단한 식품까지 생필품을 유통하는 이 회사는 구글 벤처스를 비롯한 대형 투자자들로부터 5천만 달러를 투자 받았다. 브랜드리스의 가장 큰 특징은 150개 이상의 품목이 각 품목별로 단 하나의 엄선된 제품만을 취급하고, 모든 제품을 3달러라는 파격적인 균일가에 판매한다는 것이다. 각 제품은 품질, 맛, 친환경성 등을 기준으로 까다롭게 선정된다. 이 회사의 목표는 ‘생필품 시장의 진정한 민주화(True Democratization of Goodness)’다. 양극화, 계층화되는 시장에서 최소한 생필품에 있어서만은 소비자들이 더 나은 상품을 사용할 수 있도록 평등한 기회를 부여한다는 취지다.
지금은 내향적 마케팅 전략이 필요한 시점
무인양품과 노브랜드, 브랜드리스가 유명세를 떨치는 것은 IKEA의 ‘너무 높은 품질은 의미 없이 가격만 올린다’는 의식이 소비 시장 전반으로 확산되고 있다는 증거다. 그리고 그 흐름을 이끄는 주인공은 1980년대 이후 출생한 밀레니얼 세대다. 세제, 치약, 면도기 같은 생활용품은 부모가 사용하던 제품이나 브랜드가 자연스럽게 자녀에게 대물림되는 대표적인 제품들이지만, 밀레니얼 세대는 이전 세대와 달리 부모의 소비 패턴과 브랜드를 무조건 답습하지 않는다. 개성이 강하고 정보력이 뛰어난 이들은 단순히 유명하거나 익숙한 브랜드가 아닌 본질적인 가치, 사회적인 의미를 지닌 제품을 선호한다. 밀레니얼의 소비 성향은 오히려 기성 세대에 영향을 미쳐 시장 전반의 변화를 이끌고 있다.
감각적이면서도 합리적인 밀레니얼 세대를 대상으로 전통적 방식의 마케팅을 적극적으로 펼치는 데는 한계가 있다. 무엇보다 고객과 최대한 밀착된 거리에서 제품, 서비스의 혜택을 적극적으로 알리는 기존의 접근 방식은 거부감을 주기 쉽다. 잘못된 접근은 오히려 기업 성과에 해를 끼친다는 연구 결과도 나왔다.
미시시피주립대학의 캐럴 에스마크(Carol Esmark) 교수는 잡화점에서 판매원의 행동 변화에 따른 고객 반응을 실험했다. 특별히 도움을 요청하지 않은 손님에게 판매원이 눈 맞춤을 시도하자 계획했던 물품을 구입하지 않은 고객의 비중은 37%에 달했다. 또 질문을 받은 판매원이 매우 가까운 거리에서 응대했더니 25%가 구매하지 않고 매장을 그냥 나섰다. 친밀감을 주는 서비스가 고객의 지갑을 열게 한다는 통념과 달리 원하지 않는 접촉, 과도한 접근은 판매에 부정적 영향을 미친다는 의미다. 또한 무리한 접촉의 부작용은 매니큐어, 염색약 등 소비자가 정체성과 개성을 표현하는 제품을 구입하는 상황에서 더욱 커지는 것으로 나타났다.
개인의 취향이 중시되고 넘치는 정보가 스트레스로 작용하는 오늘날 시장에서 공격적인 마케팅은 오히려 노이즈로 작용할 가능성이 크다. 상품을 화려하고 강렬하게 포장해야 한다는 고정관념을 버리고 고객이 먼저 제품과 기업을 발견하고 찾 아오도록 하는 내향적(Inbound) 전략을 펼치는 것을 고려해야 한다.
‘작은 관계’ 맺기가 가져오는 커다란 힘
중장년층 소비자들을 타깃으로 캔 하나를 1달러보다 싼 가격에 팔아 ‘노동자의 맥주’로 포지셔닝됐던 PBR(Pabst Blue Ribbon)은 1980년대 이후 화려한 글로벌 브랜드 사이에서 쇠락의 길을 걷고 있었다. 사업 철수를 결정하기에 이르렀던 2001년, 전체 매출이 줄고 있는 중에 포틀랜드, 피츠버그 등 5개 도시에서 판매가 서서히 증가하고 있는 것이 발견되었다. 그런데 변화를 이끈 주인공은 목표 고객인 40~50대가 아닌 20대 초반의 밀레니얼 소비층이었다.
그들은 바이크 메신저, 타투 아티스트 같은 일을 하며 우스꽝스러운 구레나룻을 기르고 렌즈 없는 뿔테 안경을 쓰거나 구제품 같은 옷을 입은 젊은이들이었다. 많은 사람이 멋지다고 여기는 것이 가장 멋지지 않게 느껴지는 이들에게는 잘 알려지지 않고 가격마저 매우 저렴한 PBR이야말로 최고의 맥주였다. 마케팅 비용이 없어 변변한 광고 한 편 내놓지 못한 것이 PBR에게 축복으로 돌아온 것이다. 성장 기회를 찾은 기업들은 공격적인 마케팅을 펼치기 마련이지만 PBR은 신중하게 판단했고, 고객의 환심을 사기 위해 먼저 다가가지 않겠다는 ‘노마케팅 전략’을 선택했다. 5년간 TV 광고를 하지 않겠다는 계획까지 발표했다.
PBR은 대신 힙스터들이 추진하는 소규모 이벤트를 집중적으로 지원하기 시작했다. 바이크 메신저 협회의 자전거 경주 대회부터 독립 출판사 창립식, 저글링 콘테스트 같은 이색 행사에서 고객들과 함께 어울렸다. 매년 개최되는 PBR 아트 콘테스트를 통해 ‘올해의 캔 디자인’ 제작을 공모하고, 로컬 아티스트들이 제작한 PBR 포스터를 볼링장이나 바에서 전시하는 ‘PBR Drink & Draw Art Show’도 벌인다. 힙스터들이 자주 찾는 바의 바텐더가 다리를 크게 다치자 치료비를 부담하기도 했다. 모두 브랜드가 지향하는 ‘작은 관계(Mini-relationships) 맺기’를 위한 노력이다.
