흔히 저소득층은 도움의 대상일 뿐 비즈니스의 대상이 될 수 없다고 생각한 다. 하지만 절대 그렇지 않다. 저소득층을 대상으로 새로운 비즈니스 모델을 구축한 사례를 살펴 보자.
영국 <뱅퀴스 뱅크>
영국의 뱅퀴스 뱅크(Vanquis Bank)는 눈여겨 볼만한 금융기관이다. 2003년 에 출범한 뱅퀴스 뱅크는 이름은 은행이지만 수신은 거의 하지 않는다. 신용 카드가 핵심사업이다. 영국의 신용카드 시장은 이미 2000년대에 들어서면서 포화상태에 놓여있었다. 그런데 왜 이 회사는 굳이 신용카드업에 뛰어든 것일 까? 새로운 고객이 보였기 때문이다. 남들이 외면하는 중·저 신용등급의 고객 군, 소위 ‘비우량 고객’이 그들이었다. 사실 리스크 관리만 잘하면 낮은 신용등급의 고객도 우량고객 못지않은 수 익을 가져다 준다. 리스크 관리를 잘하려면 신용한도를 적당한 수준에서 제 공하고, 큰 문제가 없는지 자주 들여다봐야 한다. 첫 거래시 신용한도는 구 좌 개설시 150~1,000 파운드를 줬다. 한도소진율, 이용실적 분석을 바탕 으로 5개월마다 신용한도를 조절했다. 한도는 올라갈 수도 있고 내려갈 수 도 있다. 오르더라도 최대 3,500 파운드를 넘지 않도록 했다. 이 정도는 다 른 기업도 쉽게 따라할 수 있다. 경쟁우위를 오랫동안 누리기 힘들다는 의 미다. 뱅퀴스 뱅크는 고객의 관점에서 연체율을 낮출 수 있는 새로운 제도 를 도입했다. 신용등급이 낮은 고객은 대부분 일시적인 현금부족상태를 겪 는다. 예기치 못한 실업도 빈번하게 발생한다. 1년에 한 번씩 고객이 원하는 달에, 결제대금을 다음 달로 이월시킬 수 있는 제도를 만들었다. ‘페이먼트 홀리데이(Payment Holiday)’라는 이 프로그램은 신용등급의 하락이나 이 자율 상승의 부담으로부터 해방시켜주었다. 때로는 한 달 이상 연체될 수도 있다. 그럴 땐 ‘계좌 동결(Account Freeze)’이라는 제도를 활용하면 된다. 최대 2년까지 할 수 있는데, 비록 이 기간 동안 뱅퀴스 카드는 사용할 수 없 지만, 신용등급은 기존의 등급이 그대로 유지된다. 카드를 쓰다보면 얼마나 사용했는지 모를 수도 있다. 과다사용방지알림(Over Limit Alerts)을 설정 하면 된다. 예를 들어 월 사용 가능액의 80%에 알람을 맞추면, 그 시점에 서 알려준다. 마치 휴대폰에서 데이터 사용량 알람기능을 활용하면 일정 수 준의 데이터를 썼을 때 알람이 뜨는 것과 같은 원리다. 이러한 노력의 결과 2009년부터 2012년까지 4년 연속 ‘올해의 신용제공자(Credit Provider) 상’을, 그리고 2015년부터 2018년까지 4년 연속 ‘올해의 신용구축가능 카 드 제공자(Credit Builder Card Provider) 상’을 수상했다. 뱅퀴시 뱅크 는 초기 2, 3년간 영국인구의 10% 규모인 스코틀랜드에서 사업모델을 가 다듬었다. 저신용자의 아픔을 해결하기 위해 노력하니 그룹 전체 이익의 80%를 차지하는 효자 기업으로 떠올랐다. 이후 사업의 어려움을 겪기도 했다. 2017년 8월에는 모기업인 프로비던트 (Provident)의 주가가 하루만에 67%나 빠졌다. 8월 21일 22.37 달러로 장 을 마감했던 주가가 다음날인 22일에는 7.33 달러로 마감한 것이다. 프로비 던트 측은 ‘주 수입원이었던 개인 신용카드 사업에 문제가 있다’고 발표했다. 무엇이 문제였던 것일까? 프로비던트는 2016년까지는 자사 고객을 직접 방문해 대출 상품을 소개하고 대출 상환금을 수금하는 판매대행사를 고용했었다. 이후 컴퓨터 프로그램으 로 이 과정을 대체하고 판매대행사와 관계를 정리했다. 하지만 성과는 예상과 달랐다. 고객 데이터 수집 비율(Collection Rate)이 90%에서 57%로 떨어졌 고, 컴퓨터 프로그램 대체에 따른 손실은 1.54억 달러 수준인 것으로 파악됐 다. 이는 비즈니스 모델이 잘못된 것은 아니다. 비즈니스 운영방법에서 큰 실 수를 범한 것이다. 비즈니스 모델 자체는 여전히 확고하다. 2018년까지 줄곧 상을 받고 있다는 것이 그 증거이다.
멕시코 <시멕스>
이번엔 멕시코로 넘어가 보자. 1906년 설립된 멕시코의 시멕스(Cemex) 는 세계 3대 시멘트 제조기업 중 하나다. 90년대 초반까지 건설기업을 상 대로 장사를 잘 했다. 하지만 90년대 중반에 몰아친 경제 위기는 시멕스도 피할 수가 없었다. 건설경기는 꺼졌고, 새로운 시장을 모색해야 했다. 그 때 눈에 들어온 시장이 도시의 가난한 근로자층이었다. 이들은 집이 있다. 하 지만 집이라고 부르기가 민망할 정도다. 채 3평이 안 되는 공간에 부모와 두 명의 어린 딸이 산다. 거실, 침실, 부엌이 따로 있을 리 없다. 커튼으로 구획을 나눠 알아서 생활한다. 왜 이런 공간에서 살까? 당연히 돈이 부족해서다. 왜 저축을 안 할까? 당장 먹고 살기에 급급해서다. 게다가 멕시코는 체면치레가 강한 나라다. 소득수 준에 상관없이 생일, 결혼식, 장례식을 가능한 한 성대하게 치르고자 한다. 약간의 저축금도 이 때 다 소진된다. 우리나라는 집을 늘리기 위해 이사한다. 멕시코의 가난한 근로자는 집을 늘 리기 위해 집을 새로 짓거나, 기존의 집 옆에 새로운 방을 만든다. 당연히 시 멘트가 필요하다. 그런데 시멘트를 살만한 목돈이 없는 것이 문제였다. 이 문제를 해결하기 위해 시멕스는 팔을 걷어붙이고 가난한 근로자를 설득하 기 위해 나섰다. “좋은 음식을 대접하고 화려한 파티를 여는 것도 좋겠지만 태 어날 아이를 위해 방을 만들어 주거나 신혼부부에게 집을 마련해 준다면 어떨 까요? 시멘트는 새로운 희망과 꿈을 선사하는 것입니다” 저소득층이 집을 지을 수 있는 비즈니스 모델을 만들어 ‘오늘을 위한 기금 (Patrimonio Hoy)’라고 명명했다. 매주 또는 월 2회씩 일정한 금액을 적립 한다. 방을 추가하는데 드는 비용이 100이라고 가정하자. 그럼 20정도가 모 인 순간에 시멘트 포대를 보내준다. 나머지 80은 소액융자 즉 할부로 갚는다. 90년대 중반 멕시코의 인플레는 연 7%정도 였다. 시멕스의 마이크로 파이낸 싱은 이런 인플레 리스크를 직접 떠맡았다. 시멘트 생산자가 직접 소비자에게 제품을 공급하니 중간 마진도 빠진다. 이래저래 기존에 집지을 때보다 30% 정도 싼 금액으로 지을 수 있다는 계산이 떨어졌다. 시멕스 측은 이러한 점도 중점적으로 홍보했다. 집짓는 게 서툰 고객을 위해 건축 기술 자문, 자재 관리 팁, 시공 스케줄 관리 등의 서비스 제공도 잊지 않았다. 시멘트 포대를 주지 벽돌을 주는 게 아니다. 프로그램에 참가한 사람이 직접 벽돌을 만들어야 한다. 물론 시멕스 건축기 술 자문팀에서 벽돌 만드는 방법은 자세히 가르쳐 준다. 시멘트를 포대로 받 다보면 집짓고 남는 양이 있다. 어차피 벽돌만드는 법은 이미 배웠으니, 마저 벽돌을 만들어 판매한다. 새로운 일거리가 생긴 셈이다. 2018년까지 50만 가구, 250만 명이 혜택을 받았다. 시멕스가 제공한 마이 크로 파이낸스 금액은 3억 달러 수준이었고, 회수율은 99%에 달했다. 시멕 스는 이 프로그램을 만들기 위해 하루에 10시간씩 1년 동안 꼬박 고객의 곁을 지켰다. 시장 니즈를 확인한 뒤 본격적으로 시장을 만들었다. 1998년에 시작 된 이 프로그램은 2004년부터 수익을 내기 시작했다. 시멕스는 콜롬비아, 파 나마, 코스타리카 등 주변국에서 동일한 사업모델을 확장했고 오늘날 효자상 품으로 자리 잡았다.
방글라데시 <그라민 뱅크>
방글라데시의 그라민 뱅크(Grameen Bank)도 빼놓을 수 없다. 포춘 (Fortune)지는 2015년부터 세상을 변화시킨 기업(Change The World) 순 위를 발표하기 시작했는데, 당시 포춘의 설명에 따르면 2014년까지 대출금이 총 174억 달러, 대출받은 사람 수가 870만 명에 이른다고 한다. 2006년에 노벨 평화상을 수상한 그라민 뱅크의 창업자 무하마드 유누스는 소액대출 모 델을 성공적으로 도입하여 세상을 바꾼 인물로 널리 알려져 있다. 그의 성공 은 ‘따뜻한 마음으로 고객을 자세히 관찰’하는 데서 출발했다. 농촌지역을 이 해하기 위해 가난한 농촌사람들과 끝도 없는 인터뷰를 실시했다. 그 결과 농 촌사회에서는 주위 사람들의 신용이 무엇보다 중요하다는 사실을 발견했고, 이 신용을 담보로 한 새로운 비즈니스 모델을 만들었다. 마을사람 5명을 하 나의 그룹으로 묶고, 8개의 그룹을 하나의 센터로 만들었다. 대출자는 매주 회의에 참석하도록 했다. 그룹 구성원 중 한 명이라도 대출을 제 때에 갚지 못하 면, 그룹 구성원 전체가 향후 돈을 빌릴 수 없도록 했다. 그룹 멤버 간에 서로의 경제상황을 환히 알 수밖에 없었으며, 때로는 서로가 돈을 갚아나갈 수 있도록 도와주는 시스템을 만든 것이다. 그 결과 대출금 상환율 98.3%라는 경이적인 숫자를 만들어 낼 수 있었다. 그라민 뱅크는 경제적으로도 탁월한 성과를 거두 고 있다. 1990년 이후 흑자를 기록하지 못한 해는 단 3년뿐이라고 한다. 그라민 뱅크가 감동을 주는 이유 중의 하나로 ‘16개의 의무’ 조항을 그룹의 다 른 구성원 앞에서 이야기하는 선서를 하는 모습이다. 돈을 갚겠다고 맹세하 는 것이 아니다. 더 나은 지역사회를 만들기 위해 노력하겠다고 다짐하는 것 이다. “나는 철저한 가족계획을 통해 가족 수를 제한할 것이며, 지출을 줄이 고 가족들의 건강에 신경쓰겠습니다”, “나는 우리 아이들을 꼭 학교에 보내겠 습니다”, “나는 아들을 장가보낼 때 절대 지참금을 받지 않겠습니다. 그리고 딸을 결혼시킬 때에도 지참금을 주지 않겠습니다” 등 그라민 뱅크는 농촌지역 사람들이 가난한 상태에서 벗어나는 것을 진정으로 바라고 있음을 느끼게 해 주는 대목이다. 무하마드 유누스가 그라민 뱅크를 설립한 계기는 1974년으로 거슬러 올라간 다. 방글라데시에 닥친 기근이 그의 인생을 바꿔놓았다. 쌀 사재기, 굶주림, 기아 등으로 굶주려 쓰러지는 동포의 모습을 보면서 측은지심이 발동했다. 더 이상 대학교에서 교편을 잡고 있을 수만은 없었다. 자녀부양에 대한 책임감이 남성보다 여성이 강하다는 점에 착안해서 여성을 대상으로 하는 소액 단기대 출 모델을 만들었다. 1983년에 공식적인 그라민 은행이 세워졌으니, 거의 10년 동안 준비한 셈이다. 물론 출발은 본인이 근무했던 치타공 대학 근처의 ‘조브라’라는 작은 마을이었다.
영국, 멕시코, 방글라데시의 사례를 살펴보았다. 선진국이건 개도국이건 빈 곤층은 존재한다. 시장으로서 빈곤층은 일반층과 다르다. 그래서 ‘고객을 위 하는 마음’, ‘상당한 준비기간’, ‘좁은 지역에서 먼저 시작한 후 지역 확대’라는 3단계 스텝으로 접근해야 한다. 가장 중요한 것은 첫 번째, 즉 고객이 나 또는 나의 가족이라고 생각하는 마음가짐이다. 그래야 진정성있고 지속가능한 비 즈니스 모델이 창출된다.
