디지털, 그리고 디지털, 그럼에도 불구하고 디지털. 2019년 각 언론사 대표들이 내놓은 신년사를 한문장으로 축약한다면, 이렇게 뽑아낼 수 있을 것 같습니다. 디지털 영역이 전통 언론사들 사이에서 단순한 미래가치를 넘어, 생존과 연결되는 화두로 자리매김하고 있다는 의미로 풀이됩니다. 그 기저에는 이른바 뉴미디어로 불리는 새로운 형태의 채널들의 출현, 그리고 이 채널들에 날개를 달아주고 있는 새로운 플랫폼(유튜브, 넷플릭스 등)들의 급격한 성장이 자리잡고 있습니다.
반면 전통 언론사, 주요 일간지와 지상파 방송사 등 이른바 레거시 미디어로 불리는 곳들은 그들의 전통적인 지위(정보의 접근과 유통을 사실상 독점했던)에 대한 위협, 그리고 이에 따른 수익 감소화에 대한 고민(더 이상 시장의 입장에서 레거시 미디어는 유일하고 매력적인 광고의 매개가 아닙니다.)으로 생존에 대한 진지한 고민을 하게 되고 있는 상황입니다. 이 글에서는 이러한 디지털 매체 환경의 확장 속 레거시 미디어들의 현실적인 고민과 대응 전략에 대한 현황을전하려 합니다.
레거시 미디어들이 모두 함께 요동을 친 역사적 순간이 있습니다. 바로 2015년이죠. 이 시기에는 콘텐츠의 형식도, 유통 플랫폼의 지각변동도 함께 일어나게 됩니다. 그 시작은 바로 페이스북의 압도적인 성장이었습니다. 아시다시피 이른바 ‘밀레니얼세대(1980년대 초반~2000년대 초반 출생한 세대) 사이에서 가장 뜨거운 지지를 받은 소셜네트워크서비스(SNS)가 미국을 넘어 한국 시장에도 본격적인 진출을 했죠. 2015년 3분기 기준 국내 페이스북 MAU(월 1회 이상 접속자수)가 1600만명, DAU(일 1회 이상 접속자수)는 1000만명에 달할 정도로 대한민국은 페이스북 열풍에 빠졌습니다.
이런 열풍은 당연히 미디어들에게는 큰 영향을 줬죠. 특히 네이버 등 포털사이트에 밀려 자사 콘텐츠 유통에 한계를 느끼던 레거시 미디어들에게 페이스북은 신대륙과 다름없었습니다. 꺼져가던 콘텐츠라는 불씨에 페이스북이라는 매력적인 장작이 등장한 것이죠. 그리고 이 타오르는 열망에 기름이 등장합니다. 바로 SBS가 스브스뉴스라는 새로운 브랜드를 런칭하며 페이스북을 기반으로 엄청난 성과를 보였기 때문이죠.
스브스뉴스는 ‘SBS가 자신 있게 내놓은 자식들’ 이라는 캐치프레이즈를 걸고 그동안 뉴스에 관심이상대적으로 덜했던 1020세대를 공략하기 시작했습니다. 그 선두에는 ‘카드뉴스’라는 포맷이 자리했죠. 여러 장의 이미지에 텍스트를 더해 시각적인 효과와 감성적인 내용을 강조한 이 포맷은 빠르고 쉬운 소비를 선호하는 젊은 세대, 그리고 페이스북의 UI(유저 인터페이스)에 최적화하면서 빠르게 자리를 잡았습니다. 곧 수십 만 명에 달하는 페이지 구독자를 달성하며 페이스북에서 가장 성공한 한국 미디어의 사례가 됐죠. 스브스뉴스와 페이스북의 결합이 만든 나비효과는 곧 대부분의 레거시 미디어에도 영향을 끼쳤습니다. 당시 대부분의 언론사들이 페이스북에 페이지를 개설하며 카드뉴스를 포함한 콘텐츠 제작에 열을 올렸죠.
제가 속한 헤럴드경제 역시 2015년 SNS 담당 부서를 만들며 페이스북 구독자를 확보하기 위한 전쟁에 참전했습니다. 조선일보의 경우는 특히 페이지 게시글을 올림에 있어서 이른바 ‘드립’을 던지며 “이게 진짜 ‘엄근진(엄격근엄진지)’의 대명사이자 보수 신문인 조선일보가 맞냐”라는 반향을 일으키기도 했습니다. 여기에 미국의 버즈피드에서 시작된 이른바 리스티클 아티클(‘당신이 알아야 할 00한 몇 가지’라는 형식으로 다양한 정보를 묶어서 전하는 콘텐츠 포맷)이 유행하면서 다양한 언론사들이 이 포맷을 시도하기도 했죠. 특히 버즈피드는 뉴욕타임즈를 위협하는 새로운 미디어(뉴미디어)의 희망으로 한국 시장에 소개되면서, 기존 전통 매체와는 다른 혁신의 상징이 되기도 했습니다.
이렇게 레거시 미디어들이 페이스북에 목을 맨 이유는 크게 두 가지로 정리할 수 있습니다. 첫째는그동안 네이버와 카카오와 같은 대형 포털 중심의 뉴스 콘텐츠 소비에 있어서 레거시 미디어는 언제나 불만이었습니다. 이미 뉴스 소비의 90% 이상이 포털사이트에서 이뤄지는 상황에서, 콘텐츠 생산자인 레거시 미디어들은 철저한 ‘을’이 될 수밖에 없었기 때문입니다. 특히 포털이 메인 화면에 배치를 하느냐마느냐에 따라 콘텐츠 소비는 엄청난 차이가 생기게 됐죠. 이런 상황에서 포털을 거치지 않고, 페이스북이라는 새롭고 힙(HIP)한, 그러면서도 콘텐츠 소비자와의 직접적인 소통이 가능한 플랫폼의 등장은 레거시 미디어들에게는 한줄기 동아줄 같았습니다. 여기에 미래의 소비세대인 1020과의 접점 확대 역시 충분히 매력적인 포인트였습니다. 신문지면을 더 이상 읽지 않는 세대, 지상파 뉴스 프로그램을 더 이상 보지 않는 세대로 불리던 그들에게 어떻게 하면 접근을 할 수 있을까 고민하던 레거시 미디어들은, 페이스북을 통해 그들에게 친근감은 물론, 그들이 원하는 뉴스 콘텐츠를 전할 수 있다는 희망을 얻었습니다.
그 전략의 대표적인 것이 바로 스핀오프(spin-off) 전략이었죠. SBS가 본래의 브랜드 대신, 스브스뉴스라는 타이틀을 전면에 내세웠듯이 타 언론사들도 본체의 이름이 아닌, 1020세대에게 어필 할만한 새로운 이름으로 접근하기 시작합니다. CBS는 ‘씨리얼’이라는 브랜드를, 한국일보는 ‘프란’이라는 서브브랜드를, 그리고 헤럴드경제 역시 ‘HOOC’이라는 브랜드를 런칭하며 본체와는 결이 다른 SNS에 특화된 콘텐츠를 제공하기 시작합니다. 그리고 이런 레거시 미디어들의 시도들은 팽창해가던 페이스북의 구독자와 맞물려 수십만의 구독자를 확보하는 가시적인 성과를 보이기도 했습니다. 이렇게 탈네이버, 그리고 레거시 미디어들의 신대륙 도전은 희망이 보이는 듯 했습니다.
그 전략의 대표적인 것이 바로 스핀오프(spin-off) 전략이었죠. SBS가 본래의 브랜드 대신, 스브스뉴스라는 타이틀을 전면에 내세웠듯이 타 언론사들도 본체의 이름이 아닌, 1020세대에게 어필 할만한 새로운 이름으로 접근하기 시작합니다. CBS는 ‘씨리얼’이라는 브랜드를, 한국일보는 ‘프란’이라는 서브브랜드를, 그리고 헤럴드경제 역시 ‘HOOC’이라는 브랜드를 런칭하며 본체와는 결이 다른 SNS에 특화된 콘텐츠를 제공하기 시작합니다. 그리고 이런 레거시 미디어들의 시도들은 팽창해가던 페이스북의 구독자와 맞물려 수십만의 구독자를 확보하는 가시적인 성과를 보이기도 했습니다. 이렇게 탈네이버, 그리고 레거시 미디어들의 신대륙 도전은 희망이 보이는 듯 했습니다.
지난해 초, 레거시 미디어들은 충격에 빠집니다. 페이스북 CEO 마크 주커버그가 발표한 메시지 때문입니다. 그는 “페이스북이 기업과 미디어들의 정보 창구로 전락했다. 이는 사람과 사람을 이어준다는 페이스북의 이념과는 맞지 않다. 따라서 기업과 미디어 페이지가 아닌, 실제적인 주변 사람들의 이야기가 더 노출되도록 알고리즘을 바꾸겠다.”고 선언했습니다.
이후 실제 기업과 미디어들이 소유한 페이지는 급격한 변화를 겪게 됩니다. 게시물이 그들의 구독자들에게 도달되는 빈도(노출도)가 확연하게 줄어들게 된 것입니다. 닿지 않으니 반응도 줄어듭니다.구독자 100만을 보유한 페이지도, 개별 게시물의 RCS(REACTION, COMMENT, SHARE 등을 총합한 활성화 지수)들이 수십, 많아야 수백을 기록하게 됩니다. 그 전에는 개별 게시물의 RCS가 기본적으로 수백, 좋게는 수천, 수만을 기록하던 것에 비하면 충격적인 수치인 셈입니다. 강력한, 너무나도거대해진 플랫폼의 정책이 이를 기반으로 하는 채널들에게 심각한 타격을 줄 수 있다는 것을 증명하게 됐죠.
미디어들의 사정은 더욱 심각했습니다. 지난 2017년 페이스북은 이미지보다, 동영상 게시물에 대해 노출도를 높이겠다는 메시지를 던지며, 페이스북을 기반으로 활동하는 미디어들에게 영상 중심으로 콘텐츠 전략을 짤 것을 강조했는데요. 그동안 적은 자원으로 제작이 가능했던 카드뉴스가 더 이상 성과가 없어지면서 울며 겨자 먹기로 영상 제작에 힘쓰기 시작했습니다. 이 시기를 기점으로 스브스뉴스의 경우는 카드뉴스보다 영상 콘텐츠 제작에 주력하게 됐습니다. 특히 영상 중심 조직이던 방송사에 비해, 신문사들에게 이러한 변화는 커다란 고민을 안겼습니다. 제작 여력이 전무한 상황이지만, 영상을 포기하는것은 결국 페이스북이란 디지털 신대륙을 포기하는 것과 마찬가지였기 때문이죠. 때문에 소수의 제작인력을 급구해 이에 대응하는 곳들이 생겼지만, 양이나 질적으로 고민이 있을 수 밖에 없었습니다. 이처럼페이스북의 입김 한번에 휘청거렸던 미디어들은, 2018년 다시 한 번 바뀐 페이스북의 정책에 따라 무너지기 일보 직전에 처하게 됩니다. 없는 살림에 영상 제작 인력을 뽑았지만, 이를 통한 성과가 알고리즘의 거대한 변화 앞에서는 아무런 의미가 없었기 때문이죠.
이 문제는 한국 미디어에만 국한된 것이 아닙니다. 버즈피드는 물론, 감각적이고 직설적인 영상으로 페이스북 유저들에게 사랑받던 바이스(VICE)와 같이 영상 중심으로 조직을 꾸렸던 북미권의 뉴미디어들이 큰 시련을 겪게 됩니다. 페이스북 내에서의 영상 조회수 등 지표가 전반적으로 하락하면서 이를 기반으로 삼았던 브랜디드 콘텐츠와 같은 비지니스 모델이 무너지기 시작한 것이죠. 최근 바이스와 버즈피드는 영상 제작 인력을 10~20%까지 감축한다는 발표를 하기도 했습니다.
이제 뉴미디어들은 물론, 레거시 미디어들은 탈(脫)페이스북을 넘어, 플랫폼에 종속되지 않는 고유의 모델, 유통 구조에 대한 고민이 더욱 깊어지게 됩니다. “페이스북 역시 제2의 네이버에 불과했다, 결국 플랫폼의 정책, 방향에 좌우될 수 밖에 없는 미디어는 언제고 다시 이런 상황에 휘둘릴 수 밖에 없다.”라는반성과 성찰이 미디어 업계에서 나오기 시작했죠.
하지만 여기에 다시 거대한 태풍이 휘몰아칩니다. 바로 유튜브의 급격한 성장이죠. 페이스북이 정책을 바꾼 2018년, 유튜브는 우리 미디어 소비는 물론, 정치와 사회 전반적인 삶에 본격적으로 들어오게 됩니다. 앱 분석업체 와이즈앱에 따르면 지난해 8월 기준, 모든 연령대에서 가장 많이 사용한 앱은 유튜브였습니다.
총 사용시간은 333억분으로 카카오톡(199억분), 네이버(136억분), 페이스북(40억분)을 압도했죠. 유튜브의 월간 순 사용자(MAU)는 3093만명, 1인당 월 사용시간은 1077분, 동영상 시장의 점유율은 86%에 달할 정도였습니다. 그야말로 순식간에 디지털 미디어 시장이 유튜브를 중심으로 재편된 것입니다. 이러다 보니 자체 유통을 고민하며 플랫폼 종속을 고민하던 레거시 미디어들에게는 커다란 딜레마가 다가옵니다. 대중들의 관심, 소비를 전제로 생존하는 미디어 사업의 입장에서, 이미 대세가 되어버린, 사람들이 몰려드는 플랫폼을 무시하고서는 생존 자체가 어렵기 때문입니다.
총 사용시간은 333억분으로 카카오톡(199억분), 네이버(136억분), 페이스북(40억분)을 압도했죠. 유튜브의 월간 순 사용자(MAU)는 3093만명, 1인당 월 사용시간은 1077분, 동영상 시장의 점유율은 86%에 달할 정도였습니다. 그야말로 순식간에 디지털 미디어 시장이 유튜브를 중심으로 재편된 것입니다. 이러다 보니 자체 유통을 고민하며 플랫폼 종속을 고민하던 레거시 미디어들에게는 커다란 딜레마가 다가옵니다. 대중들의 관심, 소비를 전제로 생존하는 미디어 사업의 입장에서, 이미 대세가 되어버린, 사람들이 몰려드는 플랫폼을 무시하고서는 생존 자체가 어렵기 때문입니다.
이미 디지털 플랫폼의 쓴 맛을 보고, 다시는 휘둘리지 않으리라 다짐했던 레거시 미디어들이지만, 수백, 수천 만 명의 사용자가 있는 플랫폼이 던지는 유혹을 무시할 수는 없었습니다. 결국 2018년 중반부터 지금까지 레거시 미디어들은 유튜브라는 두 번째 신대륙을 향해 “돌격 앞으로”를 외치고 있습니다.
2017년 영상 조직을 갖췄던 일부 신문사는 물론, 이제는 거의 모든 신문사, 레거시 미디어들이 유튜브를 향한 영상 콘텐츠 제작에 심혈을 기울이고 있습니다. JTBC의 경우 유튜브 라이브를 24시간 운영하겠다는 계획을 발표했고, 한겨레의 경우 최근 영상 관련 전문 인력을 공개 채용 하기도 했습니다. 제가 속한 헤럴드경제 역시 기존 기자 직군이 아닌, CP(CONTENTS PRODUCER)라는 직군을 새롭게 채용하기 시작했습니다. 방송사의 PD와는 다른, 디지털 환경에서 생존할 수 있는 영상 콘텐츠를 기획, 제작하는 인력을 중점적으로 키우겠다는 의지입니다. 적어도 2019년 현재 레거시 미디어들에게 있어서 ‘디지털=영상’이라는 콘텐츠 전략이 성립되고 있는 상황이죠. 한편 이러한 콘텐츠 전략의 이면에는 더 큰 고민이 숨겨져 있습니다. 이렇게 공을 들이고 있는 디지털 부문의 콘텐츠 전략들이 성과를 보여야 하는 시기라는 것이죠. 바로 수익성에 대한 고민입니다. 앞서 말씀 드렸듯이 기존 기자 인력 외에 영상에 특화된새로운 인력을 채용하고, 유지하고 있는 레거시 미디어들은, 이를 통해 새로운 수익을 창출할 수 있느냐에 대한 고민이 있습니다.
그리고 그 수익은 단순히 유튜브를 통한 수십 만 원, 수백 만 원의 조회수 수익이 아닌, 조직을 유지하는 것을 넘어, 점차 줄어드는 본체의 수익을 대체할 수 있을 정도의 안정성과 규모를 담보할 수 있느냐죠. 여러 가지 수익 모델이 있겠지만, 현재로서 레거시 미디어들이 주목하고 노력하는 것은 광고를 기반으로 한 브랜디드 콘텐츠 모델입니다. 미디어의 영향력, 퀄리티를 바탕으로 기업이나 기관들과의 협업을 통해 콘텐츠를 제작하고, 이 과정에서 수익을 내는 모델이죠. 이미 스브스뉴스의 경우 다양한 기업, 기관들과 브랜디드 콘텐츠를 제작해 그 가능성을 인정받고 있습니다. 제가 속한 인스파이어팀 역시 감성적인 숏다큐 영상을 기반으로 한 브랜디드 콘텐츠를 다양하게 전개 중입니다.단순한 광고, 홍보 콘텐츠가 아닌, 매체의 정체성인 ‘영감(INSPIRATION)을 전하다’를 기반으로 파트너들의 스토리를 기반으로, 소비자에게 동기부여가 되는 콘텐츠를 제작하고 있죠.
특히 브랜디드 콘텐츠로는 매우 이례적으로 콘텐츠와 관련된 수상을 하기도 했습니다. SK하이닉스와 공동 기획한 ‘실패해도 괜찮아’ 캠페인은 콘텐츠진흥원이 주최한 2018 뉴미디어 콘텐츠상 다큐 부문 우수상을, 저널리즘 어워드 인터넷 콘텐츠 우수상을 수상하기도 했습니다.
매체 환경이 다양해진 상황에서, 더 이상 소비자들은 과거 TV 광고 시청과 같은 일방적인 소비행태가 아닌, 자신들이 시간을 투자할만한, 말 그대로 ‘이야기가 될만한 콘텐츠’에 자신의 시간을 할애하고 있습니다. 때문에 직접적인 홍보의 나열, 의미 없는 메시지들로 구성된 광고 콘텐츠가 아닌, 소비자들의 시간을 점유할 수 있는 콘텐츠적 관점에서 고민하게 되고, 이 고민은 기존 광고대행사나, 기업의 담당자는 물론 레거시 미디어들의 담당자들도 치열하게 진행하며 협업하고 있는 상황입니다.하지만 이 브랜디드 콘텐츠 역시 수익모델 고민의 답은 아닙니다. 앞서 버즈피드나 바이스의 사례에서도 봤듯이, 플랫폼의 정책과 영향력에 따라 그 변동성이 너무나도 크고, 더 나아가 지갑을 쥐고 있는 광고주(기업, 기관)의 영향력에서 절대 자유로울 수 없다는 고민이 있죠.
물론 레거시 미디어들의 영향력이 자체적으로 증가함과 동시에, 구독기반의 유료 서비스가 활성화된다면 이런 외부요인에 조금이나마 흔들리지 않고 안정적인 수익을 얻을 수 있습니다. 하지만 적어도 기존 언론사들 사이에서는 성공한 적이 없는 한국 시장(퍼블리와 아웃스탠딩과 같은 중소규모의뉴미디어에서 가능성은 확실히 나타나고 있습니다)에서, 결국은 아직까지는 광고를 기반으로 한 브랜디드 콘텐츠만이 선택지의 맨 위에 자리잡은 상황입니다.
정리하자면, 2019년 레거시 미디어들은 두 바퀴가 달린 자전거를 위태롭게 타고 있습니다. 하나의 바퀴는 영상 콘텐츠를 중심으로 한, 새로운 플랫폼 환경에서 어떻게 매체로서의 영향력을 키워나갈 것인가에 있고, 또 하나의 바퀴는 어떻게 하면 건전하게, 그리고 안정성 있는 수익을 디지털 시장에서 낼 수 있을 것인가에 있죠. 이 두개의 바퀴 중 하나라도 문제가 생긴다면 생존을 위한 길에서 자칫 멈출지도 모르겠습니다.
